Andan los tiempos tan revueltos entre la prima de riesgo, los PIBs decrecientes y las reformas gubernamentales de cada viernes, que aprovechamos cualquier arista en el currículo; cualquier clavo ardiendo para agarrarnos a él y tratar de encontrar un ingrediente secreto que nos asegure cierta prosperidad futura… Y pensamos que el futuro será más plácido si tenemos el master & Johnson del Community Manager, hemos conseguido dominar el difícil mandarín si es bajito y se deja o hemos sido invitados a ese selectísimo evento de networking donde encontrar, a partes iguales, emprendedores sin empresa y profesionales sin profesión.

Y se nos olvida a menudo que es la actitud el valor diferenciador en la relación con nuestro entorno. Que mil masters no valen un pedo comino si adoleces de la actitud apropiada ante tu profesión. Resumo aquí unas calidades que considero esenciales para ser un ejecutivo de agencias -como dcie Mourinho-, auténticamente top.

1. Tú no eres importante. Ni tu jefe. Lo es tu cliente y su marca. Siempre.

2. Si eres más inteligente, más alto, más guapo, hablas mejor inglés y te equivocas mucho menos que tu cliente: ¿Por qué él/ella maneja presupuestos más grandes, gestiona más profesionales que tú y -a veces-, trabaja en marcas más potentes que la tuya? Ten perspectiva.

3. Estás para ayudar y para dar valor. No para que tus informes te queden niquelaos.

4. Olvídate de los horarios. Tu cliente sabe que eres un crack. ¿Trata mal el Barsa a Messi? ¿Y el Madrid a Cristiano? Cuando haya una final, querrá que estés a tope. Independientemente de la hora. Y cuando no, pues a descansar.

5. Soluciona los problemas, no los crees.

6. Sé sincero en tus juicios y opiniones.

7. Haz crecer a tu cliente. Si tu cliente crece, crecerás con él. O gracias a él. Si es desagradecido, te habrás llevado una experiencia muy útil y además te habrán pagado por ello.

8. Llega donde no llegue tu cliente. Porque no sepa, no pueda o no quiera. Eres un explorador, sí,

9. Camina un paso por delante de sus necesidades. Tu cerebro trabajará como nunca. Tu corazón te agradecerá una vida con menos sobresaltos.

10. Manten la calma. Una mente clara toma buenas decisiones.

¿Se me olvida alguna?

Uno de los momentos más críticos que solemos vivir los profesionales integrados en una agencia de servicios (en mi caso, de Relaciones Públicas) es aquel que nos requiere una evolución; un tránsito, de profesional y especialista curtido, a jefe de grupo o de negocio.

Como consultores, nos pasamos las (pocas) horas libres que nos quedan en la semana, rumiando cómo podríamos mejorar las decisiones de nuestros superiores y cómo lo haríamos nosotros. La mayor parte de las veces nos preguntamos: “¿Por qué no lo hace así? ¿No es obvio?”. El caso es que nuestros días van pasando hasta que tarde o temprano (demasiado tarde, casi siempre), alguien llega con la varita mágica para decirnos: “¡Vualá! Por la presente, te concedo este terruño, para que lo honres, lo respetes, lo siembres, lo hares y lo hagas crecer hasta convertirlo en un vergel”. ¡Vaya regalo, padre!

La reacción inmediata es crecer medio palmo y decirte a ti mismo: “Al fin. Ya era hora pero, al fin”. Y pasas un número indeterminado de semanas disfrutando de tu éxito y -para qué negarlo-, aflojando un poco en tu rendimiento. Es algo natural, a mi modo de ver,  que no suele requerir ni intervención humana ni divina para que las aguas -los rendimientos-, retornen a su cauce.

Cuando sí que llegan los problemas es cuando recuperas el tono y te sientes con fuerzas para montarte encima del toro y comenzar el rodeo. De súbito adviertes que el toro se menea más de la cuenta. ¡Más de lo que te meneabas tú! Y comienzas a preguntarte por qué no todos ven las cosas como tú. Por qué razón el cuerno no apunta allá, que es donde quieres ir. Y te enfrentas a la mayor limitación que tenemos muchos de los que nos dedicamos a esto: un profesional sólido y contrastado no siempre es el mejor director. Pero por Dios, que nadie piense que algún mal profesional puede ser un buen jefe en alguna circunstancia.

En un entorno aséptico, parece que la decisión a tomar es obvia: bájese usted del toro y permita que otro más capaz sea la estrella del rodeo. Lamentablemente para los que sustentan esta tesis, el entorno empresarial se basa, esencialmente, en personas.

Creo que la decisión más difícil que debe tomar un profesional cualificado es aquella que define sus límites; sus fronteras. Y conozco a muy pocos capaces de hacer esto con criterio, con honestidad y correctamente. Todos queremos prosperar, disfrutar, sentirnos seguros y apreciados en nuestro trabajo. Pero muy pocos estamos dispuestos a aceptar que nuestro límite (al menos, con las condiciones que nos han tocado) existe y que llegamos donde llegamos. Desde mi punto de vista, sólo hay dos formas de crecer:

1. En abanico - abarcando cada día más campos cuya profundidad desconoces y que requieren de otros especialistas que te apoyen.

2. En cuña - Profundizando cada día un poco más en un aspecto (o varios) de tu profesión.

La primera opción requiere capacidad de liderazgo, que es una cualidad más emocional que racional y que implica ser capaz de estar ahí; presente físicamente, cuando el toro se retuerce y brinca más que nunca.

La segunda requiere conocimiento más que ninguna otra cosa. Y si me apuras, un ejercicio intelectual mucho mayor, pues la confianza que generas en los demás depende de los conocimientos que posees (entre otras variables, claro).

Si cuando el toro se agita (pero de veras; cuando hay riesgo de que te tire al suelo) adviertes que las miradas se posan en tu persona y que las personas a tu alrededor sólo esperan un parpadeo tuyo para actuar, aguanta ahí subido. Eres un líder (aunque tal vez nadie más lo sepa

Si necesitas tu espacio (y tu tiempo) para analizar por qué el toro se agita, perteneces al segundo grupo. Es hora de situar la frontera.

Uno de los últimos posts publicados (el referente a Cisco y al cambio en su dirección de comunicación) ha generado tantos comentarios que, considero, merece comentario aparte.

Algunos de vosotros habéis insinuado que las agencias tienen cierta culpa (o toda ella) en las caídas y ascensos de los directores de comunicación. Puede ser, aunque tal vez le demos demasiada importancia al papel de un ‘partner’ que, en gran parte de los casos, es tratado como un proveedor más…

Hace tiempo -cuando LEWIS España estaba por consolidarse-, viví un caso peculiar. Peculiar no porque no abunde, sino por su desenlace.

Teníamos la presentación de los resultados semestrales de un cliente. Debíamos mostrar lo que habíamos hecho en los primeros 12 meses de servicio.  Los números no eran malos; veníamos de muy poco y la mejora cuantitativa en la imagen mediática de nuestro cliente era evidente.

¡Ah! El Factor E… ¡Qué poco caso le habíamos hecho!

Total, que llegó el Día D. Con nuestra Powerpoint bajo el brazo, nos presentamos en las oficinas del cliente. Desde nuestro punto de vista -y el del director de comunicación que nos contrató-, el trabajo había sido bueno. Muchos más clippings, tono positivo en la mayor parte de ellos y algunos ejemplos sobresalientes de cómo transformar la realidad empresarial en una noticia de impacto, beneficiosa para la compañía contratante.

Al poco de comenzar -teníamos como interlocutores a los jefes de nuestro cliente-, nos dimos cuenta de que estaba la cosa mala… De repente, nos vimos en una escena de interrogatorio de Arma Letal. Había poli malo, poli bueno y -a mi pesar-, yo era el detenido. ¡Glubs!

En esto que mi cliente se debe ausentar (el presi le llama; ¡Qué casualidad!) Y me quedo con Mel (Gibson, que no la Spice Girl) y Danny (Glover, vamos). El que hacía de poli bueno se me acerca y me susurra… “Dime la verdad, pequeño saltamontesssss… Tú haces bien tu trabajo. Es sólo que nuestro amado compi español-que-no-está-aquí-para-defenderse no te sabe llevar biennnnn”. 

Con alguna que otra licencia poética (o, más bien, cinematográfica) la cosa fue así. Vi pasar mi vida profesional -¡Fotograma a fotograma, te lo juro, tía!-, por delante de mis ojos. ¡Brrr! ¡Qué hacer! ¿Confieso y al carajo? ¿Me mantengo firme?

Coñas aparte, creo que a todo el que ha trabajado en agencia le ha pasado algo parecido a lo que relato. En resumidas cuentas, en algún momento de la vida de una cuenta se te plantea la posibilidad de salvar el culo y mandar a tu cliente al paredón o cerrar filas, caerte con todo el equipo, tragar saliva y rezar porque antes de darte, se pongan vaselina.

En el caso que cuento, opté por lo segundo. Pensé que era una encerrona y que, por mucho que me empeñase, nos iban a echar sí o sí. No solté prenda, defendí a mi contratador y me preparé para buscar un nuevo cliente. Pensé: “¿Quién sabe? Tal vez él me lo agradezca y, en otra vida, me recomiende o me contrate si cambia de empresa”.

No sé si el miedo es buen consejero o no pero el caso es que la versión de mi cliente (directamente con su presidente, que también lo interrogaba en otra sala) coincidió con la mía y hoy, tres años después, seguimos trabajando juntos. ¿Se debe actuar siempre así? No lo sé.

Lo que sí sé es que si un cliente te demuestra compromiso, debes construir, al menos, un vínculo tan fuerte como el que te propone. Sí; un vínculo emocional también. Es muy cierto que las marcas trascienden la trayectoria de las personas que trabajamos para ellas. La mayor parte del tiempo, dos empresas colaboran aunque sus interlocutores cambien (no demasiado, eso sí).

Y no obstante, a veces es necesario despejar dudas. ¿Quién te paga? ¿Quién se ha jugado el culo porque sirvas a una marca? ¿Quién caerá si la cagas? ¿A quién debes lealtad? A veces, no todo es blanco ni negro… como en Arma Letal.

Desde que soy consciente del funcionamiento de las empresas -bien a través de lo que aprendo de mis clientes o de mi propia experiencia en varias organizaciones-, me he preguntado qué es exactamente lo que lleva al éxito o al fracaso de las empresas (y de las marcas también).

Las razones se agolpan. Y según a quién preguntes, pues unas tienen mayor importancia que otras. Adivinad: ¿Quién dice qué?

- El motor de esta empresa son sus vendedores

- Siempre hemos sido muy prudentes en nuestras predicciones. Miramos los números al último céntimo.

- Lo importante de esta casa son las personas.

- La figura del presidente ensombrece/ilumina todo cuanto hacemos.

Amen a todas (y a muchas más). Todas son igualmente ciertas.

Le sigo dando vueltas al tema. Y más últimamente.

No creo equivocarme  si afirmo que el motor de una organización reside en el sentimiento común que tienen sus partes. Me explico.

Todos conocemos empresas en las que es envidiable trabajar. Quedamos con ese amiguete afortunado que nos cuenta -poco emocionado, por no herir-, los beneficios de su corporación, las horas que (no) trabaja o esa soleada oficina frente a aquellos jardines tan bonitos. ¡Malvado!

Abundan más los colegas (tampoco es que sea norma) que te cuentan auténticas maldades de sus jefes o compañeros. La envidia que les rodea, las puñaladas, las broncas a voz en cuello y las amenazas  más o menos personales, provenientes del que tiene más poder que tú… Y más mala baba para ejercerlo, claro.

Si compendiásemos los sentimientos y las experiencias que vivimos, tal vez podríamos diseccionar el sentimiento vital, el motor emotivo de las organizaciones.

Siempre -sin excepción-, los equipos directivos se comportan como si de Estados en miniatura se tratase. Y -aunque creo que es inconsciente-, intentan generar uno o varios sentimientos entre sus integrantes.

Hay empresas, por ejemplo, que instauran el terror y el amedrantamiento en su día a día. El miedo es su motor, como en un régimen totalitario. ¿Funciona mal? Sólo para los que están dentro. Para los “observadores internacionales” todo va como la seda. ¿Puede triunfar? Seguramente esté triunfando ya, aunque no es políticamente correcto (o tal vez, competitivamente correcto), publicitarlo. El caso es atemorizar desde arriba y aislar espacial e intelectualmente.
Otros creen en la libertad como motor de crecimiento. Parece más caótico pero hay a quien le funciona. Sobre todo, en el mundo de la publicidad.

Los más, se rinden ante el orden, la practicidad y la funcionalidad. Grises pero eficientes. ¿Para qué más? “Como relojes, señores y señoras”.

¿Cuál es el motor emocional de vuestra empresa?

Desde que nos integramos en el sistema educativo -y aun antes-, nos enseñan a pensar las cosas antes de actuar. Conforme crecemos y seguimos aprendiendo (siempre se aprende algo, aunque sean los últimos 30 títulos ligueros del Madrí) el componente racional se acentúa -precisamente-, porque en la adolescencia somos -eminentemente-, emotivos, afectivos, sensitivos…

Así que con los años -tal y como nos dicen-, vamos aumentando nuestra capacidad para razonar. Analizamos las variables, aplicamos la experiencia y tomamos decisiones. Las más de las veces, aplicando cierta lógica que damos en llamar -cuando nadie nos ve, que si no, podríamos llegar a sobrar-, sentido común.

Hacemos esfuerzos realmente destacables por “enfriar” nuestras decisiones y basarlas en argumentos 100% razonados (y razonables). Así funciona el mundo… ¿No?

Hagamos un ejercicio de imaginación. Imagina: Sicilia (esteeee….) Madrid, 2006. Concurso de agencias. El PR Manager se planta en tu ofi con un folio lleno de tablas y una batería de preguntas. Pregunta. Respondes. Rellena. Pregunta. Respondes. Rellena. Se va. Queda con la siguiente agencia. Hace lo mismo. Se toma un par de semanas para decidir. Saca sus tablas. Recuerda cómo fue el encuentro y se decide por… ¡La agencia que más le gustó! Punto, pelota. ¿Dónde está el componente racional? En el colegio (estará, digo yo).

Segundo ejemplo: las tecnologías. Empresa tecnológica va a concurso. Ingeniero (vendiendo) frente a ingeniero (comprando). 100% entrenados en razonar. En separar la paja del grano. Mismo proceso. Selección de ofertas. Pliego de condiciones. Comparativa de precio, funciones, ROIs… Al final se decide….

- ¡Joder! Me decanto por el proveedor con la marca más potente. No vaya a ser que salga mal el proyecto y me pregunten que por que escogí la empresa esa desconocida. Si el proyecto sale como el culo, siempre le puedo echar la culpa a los más sólidos. Si ellos (el IBM, SAP, Microsoft o el que sea) han fallado, ¿Cómo no iba a fallar yo al frente del departamento? (¿Qué papel no ha jugado el miedo en esta decisión “100% racional”?)

Esta forma de comportamiento nos la encontramos las empresas día sí y día también. Y, ojo, no es una excepción sino norma. Feliz norma, diría yo. Las personas somos emotivas. Todas. Sin excepción. Y solemos tomar decisiones en función de las sensaciones que experimentamos.

Incomprensiblemente, muchos gestores obvian este Factor Emoción (Factor E, para abreviar) en sus decisiones. En sus relaciones comerciales y en sus relaciones con su plantilla.

Otro ejemplo. Este, real. Agencia española de buen nombre (que no marca) comunica a su (jovencísima) plantilla que en un mes y medio se mudan a unas mejores y más grandes oficinas… a 40 minutos del centro de Madrid (en el mejor de los casos; a 150 por la carretera, en línea recta y sin coches )

¡Lástima! Se les olvida contar con el Factor E. Ese factor que consigue, no sólo que tengas éxito en tus propuestas, sino que eches el resto hasta las mil en tu día a día, o que prefieras quedarte en tu actual curro pese a que podrías ganar un 20% más en otra empresa.

Esa agencia ha perdido a todo su departamento de Salud (jefes e indios) en sólo 3 días. Seguro que hay explicaciones racionales para ello. ¿Cómo creeis que será la decisión de sus actuales clientes? ¿Cuánto Factor E acumula la agencia? ¿Empezarán a buscarlo a partir de ahora? ¿Descubrirán que acumulaban una buena reserva que apenas han utilizado?